Мне всегда хотелось так настроить бизнес, чтобы доступ ко всем процессам был онлайн в любом месте, где есть выход в интернет через портал в виде, скажем так, кубика Рубика, с квадратиками, которые, соединяя вместе получаешь ответ на тот или иной вопрос, опираясь на максимально свежие данные.
Из какого материала создать эти квадратики которые должны заполнить кубик, чтобы они соответствовали моей цели?
Вот здесь мне и понадобились ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator) KPI, которые и должны измерять фактические показатели деятельности компании, через достижение целей в задаваемый промежуток времени.
Осталось выбрать именно те показатели, которые наиболее полно удовлетворяли мои запросы, я определила основные позиции, на которые я собираюсь опираться — это персонал, процессы, клиенты и финансы.KPI
Именно при составлении нужных мне KPI я обратилась к стратегическому управлению, взяв за основу Сбалансированную систему показателей ССП (Balanced scorecard, BSC).
Выбрав ключевых сотрудников, связанных с управлением персонала, производственным отделом, отделом продаж и экономистов, мы создали стратегическую карту, отвечающую на начальном этапе на большинство, хоть и не на все, наши вопросы.
Мы понимали, что развитие нашей компании — это основной базовый фундамент. Первая сторона квадратиков (одного цвета), создаваемого кубика, на который надо надстроить стороны, или назовем их категории, каждая категория, где кубики одного цвета (как я уже говорила выше, мы определили основные категории, к которым отнесли: «развитие», «процессы», «клиенты» и «финансы», добавив еще две стороны для кубика, которые несли вспомогательное значение, поддерживая основу, обозначив их категорией «система»-отвечающей за колебания и отклонения, т.е. те показатели на которые надо обратить пристальное внимание и «искра»-к ней мы отнесли внутреннею одухотворенную составляющую.
Для каждой категории мы определили свои цели. Основные цели, на которые мы обратили внимание, оказались связанные с персоналом. Мы видим наше развитие в персонале, ведь именно на людей мы делаем основную ставку реализовывая этот проект. Для контроля достижения результатов в области персонала были намечены три цели.
Первая определялась как: «Создание условий для материальной и не материальной мотивации персонала». Показатели, которые позволят нам контролировать достижения этой цели были выявлены как: «Коэффициент текучести персонала» и «Индекс удовлетворенности сотрудников».
Следующая цель: «Повышение корпоративной культуры» с показателями: «Коэффициент лояльности операторов» и «Коэффициент вовлеченности сотрудников».
Третья цель определилась как: «Выполнение единых стандартов в области персонала» с показателями:
1) «Укомплектованность Call-центра» ;
2) «Отношение прошедших адаптацию к количеству обученных операторов и супервизоров»;
3) «Численность кадрового резерва».
Так же мы определили три цели для «Процессов».
Значение сразу учитывалось на «Повышение».
Первая цель определилась как: «Повышение эффективности стандартных бизнес-процессов».
Вторая: » Повышение эффективности системы управления» и третья цель: «Повышение эффективности использования ресурсов».
К каждой цели мы добавили свои показатели: «Количество обслуживаемых контрактов»,
«Доля нарушений условий договора»,
«Количество запланированных к выполненным мероприятий интернет-маркетинга»,
«Количество нарушений регламента»,
«Количество сбоев»,
«Количество административных расходов на одного сотрудника», «Количество договоров на одного менеджера»,
«Сумма затрат на продвижение: посетитель-клиент»,
«Количество загруженных операторских часов»
Продолжая мозговой штурм с группой сотрудников, используя инструменты Сбалансированной системы показателей, мы подошли к третьей категории обозначенной нами: «Клиенты»,
так же для этой категории выбрали три основные цели:
1) «Увеличение количества контрактов и количества услуг оказываемых одному клиенту»,
2) «Повысить удовлетворенность клиента» (Улучшить клиентский опыт),
3) «Развитие бренда ConceptCall — увеличение доли рынка».
Соответственно, были разработаны показатели для KPI, контролирующие достижение намеченных целей.
Показатели: «Количество стандартных договоров для одного клиента», «Показатели ежедневной статистики, воронка продаж», «Количество полученных рекомендаций», «Количество полученных претензий», «Количество ожиданий на линии ниже среднего показателя», «Количество решенных вопросов с первого звонка», «Количество омниканального обслуживания на одного оператора», «Количество публикаций в интернет и СМИ», «Количество охваченных поисковых запросов», «Количество качественных ссылок».
И последняя стратегическая категория, над которой мы работали, называется: «Финансы».
К этой категории мы отнесли две основные цели:
1) «Увеличение стоимости компании» и 2) «Увеличение объемов чистой прибыли» с показателями:
«Измерение указанных показателей для категории финансы», «Точность исполнения бюджета, доходы-расходы»,
«Срок и полнота предоставления бухгалтерской отчетности», «Размер чистой прибыли»,
«Рентабельность продаж, наценка плюс доплаты за контакты», «Количество масштабируемых рабочих мест».
В итоге нашей совместной работы, мы создали цели и определили количественные и качественные значения для каждого показателя, которые прописали в наши ключевые показатели эффективности (KPI), по которым мы отслеживаем достижения нашего call-центра, или ищем схемы решения наших выявленных проблем.
Большое спасибо моим коллегам, которые участвовали в процессе создания стратегической карты ССП с определением KPI для нашего call-центра.
Комментарии
Отправить комментарий